Autore: admin

“La customer experience è il modo in cui i clienti percepiscono l’interazione con la vostra azienda”
(Harley Manning e Kerry Bodine, Clienti al centro). Da questa definizione emergono tre parole chiave:

• Clienti: occorre ormai definire l’organizzazione interna partendo dall’esterno dell’azienda, ossia dal punto di vista dei clienti. Quali sono i vostri segmenti di clientela? Cosa vogliono da voi?
• Percepiscono: i clienti si fanno una loro idea della vostra azienda, che è del tutto soggettiva, ma che condiziona concretamente i loro comportamenti verso di voi.
• Interazione: tutte le occasioni, le modalità e le persone che “incrociano”, per qualunque motivo, il cliente.

Perché un consulente, che si occupa di organizzazione e risorse umane, dovrebbe interessarsi alla customer expecience (CX), non è forse un tema per consulenti di marketing?

L’obiezione è sicuramente pertinente, ma nel corso del mio lavoro a contatto con i processi organizzativi e con le persone che li presidiano, devo sempre più spesso fare riferimento alla “prospettiva del cliente”: non esiste organizzazione che non funzioni per consegnare valore ai propri clienti e che non si misuri quotidianamente con questa sfida.

Da molti anni sappiamo che i contenuti del prodotto o del servizio che viene erogato non bastano: da tempo sono estremamente rilevanti le modalità, i tempi e la qualità delle relazioni da cui questi contenuti sono accompagnati.

Entrano qui in gioco le persone, soprattutto le prime linee, cioè le figure operative, così trascurate nelle analisi e così determinanti nel caratterizzare il “viaggio del cliente” all’interno della nostra organizzazione.

Secondo Manning e Bodine, la CX è caratterizzata da tre dimensioni posizionabili a piramide partendo dal basso che descrivono la qualità complessiva dell’interazione cliente-fornitore:

• Soddisfa le esigenze: sono i fattori di contenuto tecnico del prodotto e del servizio che viene erogato, hanno a che fare con la progettazione dello stesso, e con le tecnologie e le competenze professionali impiegate dall’azienda.
• E’ facile: la semplicità nella transazione ha spesso a che fare con l’organizzazione ed i sui processi, con gli strumenti a disposizione, con il livello di delega presente in azienda
• E’ piacevole: è questo un elemento emozionale, ed ha a che fare con la qualità delle relazioni che le persone hanno con i clienti e quindi con il clima organizzativo e con la motivazione al lavoro e con il livello delle competenze relazionali.

In questa prospettiva, si intrecciano questioni riguardanti la struttura ed il funzionamento dell’organizzazione nel suo complesso e questioni riguardanti la motivazione delle persone e la loro adesione ad una cultura basata sulla soddisfazione e la valorizzazione del cliente come “colui che paga lo stipendio”.

Appare quindi evidente la necessità di mappare l’”ecosistema” (Manning e Bodine) nel quale si sviluppa il “viaggio del cliente” ed attivare profondi processi di cambiamento organizzativo.

Si approda così ai sei pilastri della CX proposti da Julia Doheny e che propongono questioni organizzative, questioni legate alla cultura aziendale e questioni legate alla motivazione delle persone.

1. IMPEGNO, entusiasmo nel soddisfare il cliente e farlo sentire importante
2. PIENA SODDISFAZIONE, comprendere e soddisfare pienamente i bisogni del cliente
3. SEMPLICITA’, semplificare la vita del cliente
4. RAPIDITA’ DI RISPOSTA, risposte, consegne e risoluzione dei problemi tempestivi
5. PROATTIVITA’, anticipare i bisogni del cliente e lottare per chiudere i problemi prima del peggio
6. EVOLUZIONE, migliorare continuamente la CX

Per attivare un progetto aziendale di miglioramento occorre quindi:

1. Elaborare una mappa del viaggio del cliente
2. Identificare gli attori coinvolti
3. Migliorare i processi che incidono sulla soddisfazione del cliente
4. Lavorare sulla cultura aziendale per migliorarne l’orientamento al cliente
5. Lavorare sulla motivazione delle persone

Nel settore B2B è certamente vero che trattenere i clienti ha anche a che fare con elementi strutturali come barriere di accesso, vincoli contrattuali, difficoltà a trovare alternative di fornitura (soprattutto per i più piccoli).

Siete sicuri di poter contare a lungo sui vostri clienti solo perché non hanno trovato di meglio?

Riferimenti:

• Nick Hague and Paul Hague, B2B Customer Experience. A practical guide to delivering exceptional CX, 2018, Kogan Page Limited, Amazon Kindle.
• Harley Manning e Kerry Bodine, Clienti al centro, Ulrico Hoepli Editore, 2013 Milano.
• Julia Doheny (Cupman), The Six Pillars of B2B Customer Experience Excellence, http://www.marketingprofs.com/articles/2016/29806/the-six-pillars-of-b2b-customer-experience-excellence, 2016.

Lo stile manageriale può essere tradotto nella capacità, da parte di chi gestisce persone, di mettere in atto, in modo appropriato alla situazione, comportamenti di guida, di regolazione e di stimolo.
Indirizzare il lavoro, gestire i conflitti e valutare le prestazioni, stimolare l’iniziativa e le proposte di miglioramento nei collaboratori, sono infatti tre ambiti d’azione imprescindibili per chiunque abbia responsabilità gestionali all’interno di un’organizzazione. Questo insieme di capacità è altamente strategico in quanto racchiude alcuni dei fattori che più incidono sulle prestazioni dei collaboratori e quindi, in ultima istanza, sulla soddisfazione dei clienti.

La capacità di leggere il ruolo, le competenze professionali e manageriali necessarie per interpretarlo al meglio, sono quindi caratteristiche fondamentali da ricercare ma, soprattutto, da sviluppare nella crescita professionale continua all’interno delle organizzazioni. Troppo spesso, invece, il budget della formazione è fortemente sbilanciato sulle competenze specialistiche a scapito di competenze quali “fare squadra”, delegare, assumere decisioni difficili, sviluppare professionalmente i collaboratori, saper ascoltare, ecc.

Su tutti questi fattori e sulle dimensioni che li compongono è possibile costruire piani mirati di miglioramento che avranno un effetto positivo sul funzionamento della vostra azienda e sulla motivazione dei collaboratori. I momenti difficili si attraversano “registrando” e valorizzando le leve che le aziende hanno a disposizione: prima di tutto l’organizzazione e le persone. Una buona macchina organizzativa e piloti allenati alle intemperie sono gli elementi imprescindibili per ricominciare a vincere.

Nell’affrontare il tema della motivazione del personale, approcciandolo non in modo accademico ma con un occhio alla pratica quotidiana della gestione delle persone possiamo evidenziare due questioni preliminari e caratteristiche:

• la MOTIVAZIONE è un fattore fondamentale di quella che chiamiamo COMPETENZA. La letteratura descrive infatti un fenomeno che nella pratica osserviamo in questo modo: non possiamo diventare ECCELLENTI in un mestiere che NON ci PIACE. Questo significa anche che la MOTIVAZIONE non è un “OPZIONAL” per il dipendente: è PAGATA nello STIPENDIO.
• Per questo, la motivazione è un elemento INTRINSECO al lavoratore che non si può CREARE dall’esterno. In altre parole il lavoratore può trovare SODDISFAZIONE o meno nello svolgere il proprio lavoro, in relazione innanzitutto alle proprie inclinazioni o passioni. DIPENDE quindi, principalmente da LUI.

Qual è allora il ruolo dei responsabili nell’influenzare la motivazione dei loro collaboratori? I RESPONSABILI possono agire su molteplici fattori per incrementare o ridurre il LIVELLO di MOTIVAZIONE al lavoro con il quale i loro collaboratori si presentano ogni mattina. Il primo e più immediato elemento è senz’altro l’ORGANIZZAZIONE interna del reparto o dell’ufficio: chiarire e snellire i PROCESSI operativi, chiarire le reciproche RESPONSABILITA’, attivare processi di DELEGA e di responsabilizzazione, sono alcuni dei passi che ogni capo può intraprendere, per mantenere e migliorare il livello di motivazione del proprio team di lavoro.

Un’importante famiglia di strumenti in grado di aumentare la MOTIVAZIONE è rappresentata dalle LEVE di GESTIONE del PERSONALE. Costruire un semplice SISTEMA RETRIBUTIVO, attivare piccoli INCENTIVI legati ai RISULTATI, FORMARE il personale, sfruttare tutte le OCCASIONI di CRESCITA interna, sono tutte azioni che hanno un impatto estremamente positivo sulla motivazione. Provate ad esempio ad utilizzare piccoli UNA TANTUM da 1000,00 Euro lordi su circa il 20% del personale (meritevole) ogni anno. Con un costo vicino ai 30.000,00 Euro annui, un’azienda di 100 dipendenti può così realizzare un efficace sistema di riconoscimento del MERITO.

Avete mai provato a pensare ad un sistema per gestire i TALENTI aziendali? E’ molto più semplice di quanto si pensi. Chiedete a tutti i vostri RESPONSABILI di individuare i TALENTI presenti nelle altre Funzioni. Per talenti intendiamo persone che hanno alte prestazioni e che hanno ulteriore margine di crescita. Convocate una riunione per condividere e selezionare i nomi emersi. Pensate a dove dovranno essere questi TALENTI tra 3-5 anni ed individuate le AZIONI sia FORMATIVE che RETRIBUTIVE che dovrete mettere in atto per NON PERDERLI e per SVILUPPARLI.

Una ulteriore leva per manutenere e sviluppare la MOTIVAZIONE del personale è rappresentata dall’utilizzo EFFICACE della COMUNICAZIONE INTERNA. Condividere le informazioni sugli andamenti e le attività rende PARTECIPI i vostri collaboratori e sviluppa COINVOLGIMENTO; ad esempio, dedicate almeno due momenti all’anno per comunicare gli ANDAMENTI ed i RISULTATI aziendali a tutti i vostri collaboratori. Anche l’ASCOLTO è fondamentale. Come valutate la QUALITA’ e la QUANTITA’ delle proposte di MIGLIORAMENTO che vi arrivano dai collaboratori? Se non siete soddisfatti è il momento di lavorare sulla capacità di ASCOLTO dei vostri RESPONSABILI e su qualche strumento che possa incentivare le PROPOSTE di MIGLIORAMENTO.

Ricordate la vecchia CASSETTA DELLE IDEE? Di seguito proponiamo alcuni consigli pratici. Prima di tutto dovrebbe servire a stimolare chi di solito non ha voce, quindi dovrebbe essere rivolta agli operativi: d’altronde i capi sono già pagati per avere idee di miglioramento e soprattutto per metterle in pratica! Posizionate la oppure le cassette in posizione opportuna (non semi nascoste, piccolissime, dopo poco impolverate …) in modo da invogliarne l’utilizzo. Chiedete ai responsabili di sponsorizzarne l’uso intelligente (al limite potrete premiare il reparto che ha fornito il maggior numero di indicazioni interessanti); associate al podio dei riconoscimenti in natura (viaggi per due persone, oggetti di elettronica, abbonamenti a palestre, ecc.). Non vi resta che definire una commissione giudicatrice, pubblicare in bacheca i risultati ed organizzare una piccola cerimonia di premiazione.

Abbiamo sin qui parlato di fattori strettamente organizzativi, quali processi, leve retributive, strumenti organizzativi. Un’area di attenzione estremamente importante è quella dello STILE MANAGERIALE dei RESPONSABILI. Questo è un fattore di grande impatto che può demotivare anche il più fedele dei collaboratori (lavorare con un capo impossibile mette a dura prova chiunque). Curate quindi la FORMAZIONE manageriale dei vostri responsabili, definite uno STILE AZIENDALE di gestione dei collaboratori e chiedete a tutti, voi compresi, di allinearsi. Valorizzate i vostri RESPONSABILI ed aiutateli a sviluppare spirito di COMUNITA’. Un consiglio pratico: fatevi aiutare dal vostro consulente di fiducia a progettare e realizzare una “DUE GIORNI” ogni anno, per fare il punto e per dare la linea; sarà un momento che, in poco tempo, diventerà fondamentale per la vostra azienda.

Vi abbiamo elencato una serie di interventi e di consigli per migliorare le modalità con cui gestite il personale in azienda, migliorando il livello di motivazione dei vostri collaboratori. Non ci resta che augurarvi buon lavoro.

Il sistema incentivante può essere definito come quell’insieme di regole e meccanismi che nasce premiare il merito all’interno di una organizzazione.

La sua struttura ha come input un sistema di valutazione delle prestazioni, ossia dei risultati e/o dei comportamenti.

In questo senso va chiarito subito che la cosiddetta contrattazione di secondo livello non costituisce un sistema incentivante (non ha a che fare con la valutazione dei singoli) quanto un sistema di integrazione della retribuzione a livello aziendale.

I meccanismi più utilizzati hanno a che fare con la definizione di obiettivi più o meno coerenti e legati tra loro, e con l’assegnazione degli stessi alle figure chiave dell’azienda.

Va sottolineato come la cosiddetta “Gestione per Obiettivi”, non nasca primariamente per erogare somme aggiuntive alla retribuzione, quanto per indirizzare la prestazione delle figure chiave verso target di interesse aziendale; in seconda battuta si soddisfa l’esigenza di gratificare i meritevoli tramite un premio variabile in relazione ai risultati raggiunti, ma le due esigenze sono sempre entrambe presenti: indirizzo della prestazione e gratificazione del merito devono essere compresenti.

Storicamente e per facilità, queste forme di retribuzione variabile, si sono sviluppate primariamente in ambito commerciale ma possono essere gradualmente diffuse al resto delle figure chiave dell’organizzazione: unico requisito è che le figure interessate abbiano reali poteri decisionali e spazi di discrezionalità compatibili con il livello di complessità degli obiettivi assegnati.

La sua introduzione al di fuori dell’ambito commerciale, deve essere graduale e coerente con il disegno organizzativo aziendale e cioè riguardare fasce gerarchiche omogenee (ad es. tutti i primi livelli del top manager).

A seconda della popolazione aziendale cui si riferisce, assume significati e scopi gestionali differenti:

Personale Commerciale

• Incentivare le vendite
• Trattenere i migliori

Responsabili Aziendali

• Premiare i risultati
• Incentivare determinati comportamenti
• Stimolare il cambiamento
• Trattenere i migliori

Dipendenti Aziendali

• Premiare i risultati individuali/di reparto
• Trattenere i migliori

Un aspetto da ricordare è rappresentato dal fatto che questi sistemi hanno in sé una forza centrifuga, tendono cioè, se non armonizzati in una cornice unitaria, a privilegiare il raggiungimento dei propri obiettivi a scapito del risultato complessivo aziendale.

Esistono strumenti come la Matrice degli obiettivi strategici oppure come le Balanced scorecards, che hanno la funzione di rappresentare gli obiettivi aziendali assegnati alle figure chiave, mettendoli in relazione tra loro ed evidenziandone eventuali incoerenze.