Organizzare l’azienda

Struttura Organizzativa e Business

La struttura macro organizzativa, quella che rappresenta le interazioni tra le funzioni in relazione ai processi operativi, ha un’incidenza enorme sulle prestazioni della vostra azienda.

Occorre però non commettere l’errore di pensare che abbia a che fare solamente con fattori interni, quali l’efficienza e l’efficacia delle operazioni.

In realtà ha un impatto enorme sul cliente poichè è lo strumento che utilizzate quotidianamente per fornirgli i prodotti e i servizi che vi richiede e va quindi considerata con l’attenzione che merita.

Oltre ad essere vista sovente come un oggetto sostanzialmente slegato dalle strategie di mercato dell’azienda, l’organizzazione è troppo spesso:

• Un argomento presidiato solo formalmente.
• Lasciato alle decisioni della Direzione Generale o a quelle della linea (saper fare qualcosa non significa necessariamente saperla organizzare).
• Poco assistito da competenze specialistiche adeguate.
• Una variabile considerata non decisiva quanto la qualità delle persone.
• Scollegata dalla funzione IT, oggi fondamentale.

Iniziare a considerare la struttura organizzativa come una leva strategica di governo delle operazioni ed un fondamentale strumento per migliorare e razionalizzare il servizio al cliente, rappresentano un passo fondamentale di maturità per ogni organizzazione.

Per lavorare sulla propria struttura organizzativa non occorrono grandi risorse ma la volontà di orientare costantemente l’azienda verso i clienti.

Se siete arrivati a porvi il problema di come suddividere il lavoro tra i vostri collaboratori, avrete certamente individuato i processi operativi con i quali la vostra azienda si propone di soddisfare i propri clienti.

In caso contrario, come purtroppo spesso accade, la suddivisione del lavoro assume unicamente la valenza di “mettere ordine” in casa propria perdendo completamente la corretta prospettiva del cliente.

Assunto il corretto punto di vista, non resta quindi che applicare alcuni criteri:

• definire “proprietari” o owners chiari delle varie fasi in cui è suddiviso il vostro processo;
• strutturare le mansioni accorpando attività coerenti tra loro, in modo da poter agire e sviluppare profili di competenza professionale plausibili;
• verificare strada facendo il carico di lavoro;
• reperire le risorse mancanti sul mercato.

In questo modo si innesca un processo virtuoso che prima definisce l’organizzazione e dopo ricerca le competenze adatte.

L’obiezione principale a questo approccio è rappresentata dalla costatazione che l’azienda ha già al suo interno del personale, che non sempre corrisponde in termini di caratteristiche e di competenze a quello necessario per interpretare schemi organizzativi più razionali e funzionali. Questa è infatti la realtà vissuta dalla gran parte delle aziende.

La soluzione sta nella consapevolezza degli step che servono per realizzare nel tempo il vostro modello ideale di organizzazione, sia in termini di adeguamento delle competenze che in termini di reperimento delle stesse sul mercato del lavoro; e nella capacità di orientare nel tempo tutte le azioni gestionali ed organizzative per raggiungere l’assetto ottimale.

L’organizzazione dei processi e l’integrazione tra i software gestionali

Nella gran parte delle aziende esistono sostanzialmente due processi principali e svariati processi di supporto; quelli che non mancano mai sono:

1. Vendere (dai primi contatti, all’offerta, alla conferma d’ordine)
2. Servire il cliente (dall’inserimento dell’ordine alla consegna del bene o alla fornitura del servizio)

Mappare i processi significa disegnare su carta cosa succede in ognuna delle fasi operative che consentono di arrivare all’obiettivo (la vendita o la consegna), facendosi alcune domande:

1. E’ chiaro chi fa che cosa?
2. Ci sono attività che non sono di nessuno?
3. Quali sono le attività per cui il cliente sarebbe disposto a pagare?
4. Esistono attività inutili, duplicazioni, da eliminare?
5. I software supportano adeguatamente gli operatori? Sono integrati fra loro o generano duplicazioni di anagrafiche?

Quello che facciamo con la mappatura dei processi organizzativi è aiutarti a mettere ordine nelle attività e nelle procedure informatiche; non siamo informatici ma siamo esperti nelle problematiche di interfaccia tra gli operatori ed i software e sull’impatto che l’informatica ha sulla produttività delle persone.

Quando mappiamo i processi applichiamo un nostro semplice mantra: “Se non riesci a disegnarlo, non può funzionare nella realtà!”; in altre parole quei processi che non riescono ad essere disegnati in modo chiaro, sono senz’altro inefficaci o inefficienti.

Possiamo approcciare il problema in due modi a seconda delle tue necessità:

• Facendo una mappatura rapida attraverso il “Metodo PeO” per individuare le aree di sofferenza su cui approfondire successivamente.
• Focalizzandoci direttamente su una unità operativa con un’analisi di dettaglio fino all’Activity based costing (Analisi ABC).

 Il “Metodo PeO” di Rilevazione dei Processi

Per avviarsi sulla strada del controllo delle prestazioni aziendali, del miglioramento continuo e dell’innovazione, occorre:

• Mappare e migliorare i Processi Interni
• Verificare la suddivisione dei compiti tra i collaboratori
• Rilevare sistematicamente i dati di prestazione aziendale
• Prevedere e mettere in atto azioni di miglioramento continuo
• Pianificare e realizzare l’innovazione

Il “Metodo PeO” di rilevazione e mappatura dei processi si basa sull’esperienza di oltre dieci anni di analisi organizzativa ed è finalizzato a cogliere i nessi essenziali dei processi interni in modo da evidenziare al cliente le aree di debolezza (zone grige, sovrapposizioni, responsabilità non chiare, ridondanze, flussi non lineari, ecc.) sulle quali intervenire con azioni correttive.

Il punto di forza del metodo e negli strumenti collegati, frutto dell’esperienza sul campo, sta nella “rapidità” con cui si isolano le criticità consentendo di non disperdersi in analisi lunghe e costose di tutta l’Azienda ma concentrando l’attenzione solo sulle parti più significative.

Come Funziona? (tutte le fasi):

1. Vengono realizzate interviste semi-strutturate alla Direzione Aziendale ed ai responsabili delle principali attività
   • In aziende con oltre 50 dipendenti viene rilasciato uno schema per la rilevazione dei processi nel quale i vari responsabili inseriscono le informazioni richieste (consente velocità di esecuzione e costi ridotti)
2. Vengono elaborati e verificati i dati ottenuti nelle fasi precedenti
3. Vengono redatte la Mappa dei Processi e l’organigramma individuando le criticità organizzative
4. Viene presentato il lavoro alla Direzione Aziendale
5. Viene attuato un progetto concreto di miglioramento con il coinvolgimento dei fornitori di software per migliorare le procedure a disposizione dei dipendenti e per integrare i data base.
6. Viene rivista l’organizzazione aziendale

Focalizzarsi su una unità operativa ovvero l’analisi ABC (Activity based costing)

L’analisi e la mappatura dei processi viene effettuata attraverso una serie di interviste individuali o di gruppo per disegnare i processi nel dettaglio e raccogliere osservazioni e richieste di migliorie da parte delle persone coinvolte.

Il risultato è rappresentato da uno o più flussi di processo disegnati utilizzando i simboli soliti già presenti nella documentazione di Qualità.

Questa analisi descrittiva si concretizza quindi in due tipi di documento: i flussi di processo e la Matrice RACI delle responsabilità (chi è responsabile di quale attività all’interno del processo mappato).

Per approfondire ulteriormente ed avere una dimensione numerica del “peso” dei vari processi sulle attività dell’unità operativa presa in esame, è possibile attivare un’analisi ABC.

Come Funziona? (tutte le fasi):

1. Viene condiviso con i dipendenti un elenco delle attività dell’ufficio ed una prima classificazione delle stesse in macro-attività (lo scopo è ricavare statistiche significative per gruppi di attività). Nell’elenco delle attività deve essere sempre presente una voce “varie” per evitare di scendere troppo nel dettaglio.
2. Vengono individuati ulteriori raggruppamenti sia legati ai processi sia legati alla tipica classificazione derivante dalla metodica del Lean Office:
   • Attività a valore
   • Attività non a valore
   • Attività non a valore obbligatoria
3. Viene approntato un file excel per ogni collaboratore dove vengono riportate solo le sue attività in modo da rendere più agevole la registrazione. Potete scaricare un format del file qui.
4. Viene lanciata la rilevazione per un lasso di tempo tra le 40 e le 60 giornate lavorative. La numerosità delle rilevazioni migliora l’affidabilità del dato. In questa fase i collaboratori devono costantemente tenere il file aperto e registrare il tempo impiegato per le attività “in diretta”. Vanno evitate per quanto possibile, compilazioni a fine giornata che rendono il dato completamente non affidabile.
5. Si riuniscono i file e si analizzano i dati utilizzando le aggregazioni definite in Fase 1 e in Fase 2.
6. Si discutono i risultati con la Direzione e, successivamente, con le persone coinvolte.
7. Si attivano le azioni di miglioramento concordate.

Potete scaricare una guida di riferimento qui.